18 June 2015

El precio de la atención al cliente

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No está siendo fácil en los últimos tiempos, posiblemente nunca lo ha sido, acertar con la mejor estrategia de precios que permita tener éxito como compañía en un mercado que, por otro lado, está experimentando una profunda transformación. Esta complejidad radica en dos aspectos fundamentales: Qué costes son considerados para la prestación de los servicios versus el valor aportado, y un segundo aspecto, relacionado con los riesgos que son incorporados como contingencia en unos modelos de precios con una composición cada vez más variable. Permítanme profundizar, al menos un poco, en ambos aspectos.

Empecemos con los costes. En un sector en el que existe un convenio colectivo que regula, aproximadamente, un 75-80% de los costes para la prestación de este tipo de servicios, y en el que cliente elige la configuración de los servicios (ratios, horario, etc…) parecería que existe poco espacio para la diferenciación. Es por esto que ese otro 20-25% de costes se vuelve crítico y tiene que ver, no con el servicio específico que se está cotizando, sino con la configuración de compañía. Es decir, con los elementos que agregas a la composición de tu oferta: departamentos de Calidad y Performance Operativo, gestión de cuentas, investigación y desarrollo, ubicación y configuración de los centros de trabajo, y un largo etcétera que, de una u otra forma, deben aportar un plus diferenciador a la hora de prestar el servicio. Y las preguntas que me asaltan son: ¿lo hacen? ¿El cliente lo está demandando? ¿Existen ya estos departamentos en el cliente y están haciendo el trabajo por nosotros solapando los costes? A tenor de la encuesta a los clientes que Transcom elabora todos los años parecería que sí son servicios requeridos que el cliente demanda y valora, pero, ¿y luego…? ¿Está dispuesto a pagar ese sobrecoste?, o por no trasladar toda la responsabilidad a los clientes ¿somos eficientes y diferenciadores?. Creo sinceramente que debemos, por un lado, analizar con nuestros clientes que no existan estructuras de coste replicadas, y por otro, asegurar que estos servicios de valor redunden claramente en un retorno de la inversión para los clientes que pagan ese diferencial.

El segundo aspecto que me gustaría abordar tiene que ver con los riesgos. Uno de los grandes cambios en cuanto a cómo se configuran los precios, tiene que ver con su variabilización en los últimos años. Se ha pasado de un pago por hora trabajada en que el aspecto fundamental de control para una empresa de contact center era el absentismo, a un modelo en el que se paga principalmente por evento y en el que, por tanto, se ha trasladado un parte muy importante del riesgo al proveedor: la gestión de los tiempos improductivos, la duración de la llamada e incluso la existencia o no del flujo de llamadas comprometidas en unos determinados intervalos. Esto, sin lugar a dudas, ha conllevado el efecto positivo de buscar el mejor rendimiento posible para garantizar así la rentabilidad, pero no es menos cierto que, en determinadas ocasiones y para determinadas casuísticas, se trasladan ineficiencias u objetivos difícilmente alcanzables que merman el ingreso/hora. Evidentemente, los equipos de elaboración de precios han “aprendido” de estas nuevas dinámicas, y rara es la ocasión a la hora de elaborarlos en que la discusión acerca de la contingencia a incluir en los mismos no se vuelva “farragosa” entre los financieros, los comerciales y los que finalmente deberán operar los servicios.

Esta situación de la variabilización de los precios nos lleva a dos reflexiones que en Transcom nos planteamos desde hace tiempo. La primera es que la búsqueda de los resultados, de los mejores equipos, y de la productividad, etc… tienen que estar imbuidas en nuestro modelo de gestión con independencia del modelo de pago que nos presente el cliente. Es más, parece razonable pensar que los clientes que aplican modelos en los que son ellos los que asumen más riesgo, tengan, si cabe, una mayor atención por nuestra parte para ofrecerles el mejor servicio posible, evitando que se generen “bolsas” de ineficiencia. Sólo desde este convencimiento conseguiremos que nuestros clientes confíen en nosotros, y se evite que un exceso de presión en la variabilización lleve a la inviabilidad de los servicios.

La segunda tiene que ver con nuestra relación con los clientes, y en cómo construimos una relación de confianza más allá del modelo comercial o de precios. Es evidente que algo hemos dejado de hacer bien cuando el cliente ha visto la necesidad de configurar este tipo de precios, pero no es menos cierto que el precio no puede convertirse en un caballo de batalla en cada cierre de mes. Es un desgaste innecesario, que nos aparta del foco y que además, hace que el coste de adquisición de los servicios sea mayor.

Es importante que clientes y proveedores de contact center encontremos el equilibrio en lo referido al precio de la atención al cliente: cuál es el mejor modelo para garantizar rendimiento y rentabilidad y, en definitiva, que cada cliente y proveedor decidan cómo quieren competir en el mercado: los primeros, buscando el nivel de servicio que garantice la mejor experiencia de cliente y, los segundos, definiendo el valor añadido que incorporan a su oferta, consiguiendo una relación win-win a largo plazo.